人力資源管理
- 戰(zhàn)略與組織
- 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
- 組織體系優(yōu)化
- 轉企建制
- 企事業(yè)單位轉企建制
華銳企業(yè)管理咨詢有限公司
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隨著企業(yè)人數和經營規(guī)模的擴大，對傳統(tǒng)的粗放化管理方式提出了“轉型”要求，而崗位KPI/OKR考核體系的構建與落實，成為企業(yè)精細化管理的有效方法之一。崗位KPI/OKR考核的目的是通過考核提高各崗位的效率，最終實現企業(yè)的目標。
崗位KPI考核咨詢服務內容
隨著企業(yè)人數和經營規(guī)模的擴大，對傳統(tǒng)的粗放化管理方式提出了“轉型”要求，而崗位KPI/OKR考核體系的構建與落實，成為企業(yè)精細化管理的有效方法之一。崗位KPI/OKR考核的目的是通過考核提高各崗位的效率，最終實現企業(yè)的目標。
崗位KPI/OKR考核是績效管理的關鍵內容，是針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作，應用定性和定量的方法，對員工履職的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人力資源管理的重要內容，是企業(yè)管理強有力的工具之一。
在績效考核方面可能存在的問題
2 一些單位采用“德能勤績”的考核方式，無效果
2 一些單位過分強調量化考核，數據獲取難，考核成本高
2 一些單位重財務指標，輕管理指標
2 一些單位重結果考核，輕過程考核，對日常工作的引導性差
2 一些單位有項目考核、產值考核，無管理考核、崗位考核
2 一些單位的考核指標不全面
2 一些單位的考核關系不合理，導致考核人不敢/難以嚴格考核
2 一些單位的考核評價方式與評價標準不科學
2 不注重對日常工作的考核。許多設計單位的日常運行靠慣性在推動，沒有建立起有效的日常工作推進考核機制
2 考核過于復雜，使得考核操作性差
2 定性指標的量化考核程度不足
2 “人情化”考核現象嚴重，考核流于形式
2 ……
績效考核咨詢服務內容
1、 績效管理現狀診斷與分析
2、 績效管理體系總體思路確定
（1）財務指標與管理指標相結合
（2）過程考核與結果考核相結合
（3）可量化評價
（4）考核指標全職責覆蓋
（5）可落地、易操作、易考核
3、 績效指標體系的建立和優(yōu)化
（1）定性指標、定量指標的選擇
（2）權重設計
（3）指標評分方式開發(fā)，特別是定性指標的評分開發(fā)方式
（4）崗位指標支撐部門績效，部門指標支撐企業(yè)目標
（5）績效指標的年度可調節(jié)性設計
4、 各層級/序列人員績效考核設計
（1）經營層（領導班子）績效考核設計
（2）設計所和設計所所長（或所班子）績效考核設計
（3）技術質量管理部門和技術質量管理人員績效考核設計
（4）專業(yè)技術人員績效考核（崗位考核）和項目考核設計
（5）職能部門和職能人員績效考核設計
5、 考核關系的設計
6、 績效考核表的設計
7、 績效考核結果運用設計
8、 績效管理運作體系設計（績效運行制度、流程、實施細則、表單等）
9、 單位、部門、各崗位三級年度績效計劃的制訂和分解
10、 月度績效考核或評價體系建立
11、 工作計劃與總結機制設計
12、 績效管理制度制訂
13、 績效管理實施輔導
14、 ……
咨詢達成目標
2 支持企業(yè)管理績效目標的實現
2 提升日常工作運行效率
2 強化員工職責的履行
2 有效評價工作業(yè)績
2 有效激勵員工
2 提供薪酬發(fā)放的依據
2 年度企業(yè)級 / 部門級 / 崗位級績效目標體系
2 日常工作績效評價模式
2 過程管理與結果考核結合法（月計劃總結-年績效考核法）
2 自管理自運行機制
2 二級績效考核法（院-職能部門-生產業(yè)務部門）
2 KPI-OKR逐年漸近考核法
